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把員工安排在最適當(dāng)?shù)奈恢?找準(zhǔn)突破口
2009年7月23日,已點(diǎn)擊:78742次  來(lái)源:   [打印本頁(yè)] [收藏本頁(yè)] [關(guān)閉窗口]
  通用汽車公司歷史上最杰出的首席執(zhí)行官斯隆在對(duì)公司的管理過(guò)程中十分注重人事安排這一環(huán)節(jié),他所領(lǐng)導(dǎo)的管理層把較多的時(shí)間用在人事的討論上。他說(shuō):“如果我們不用四個(gè)小時(shí)好好地安插一個(gè)職位,找最合適的人來(lái)?yè)?dān)任,以后就得花幾百個(gè)小時(shí)的時(shí)間來(lái)收拾爛攤子!

  的確,知人善任是一件十分困難的事,需要花相當(dāng)多的時(shí)間,費(fèi)相當(dāng)大的精力,有時(shí)為了一個(gè)關(guān)鍵職位有人選,管理者可能會(huì)大傷腦筋,這在當(dāng)時(shí)來(lái)可能過(guò)于小心,但這種“小心”是很必然的,不然,當(dāng)果真因用人不當(dāng)而出現(xiàn)事故時(shí),損失就無(wú)可挽回了。這樣的教訓(xùn)在很多公司都出現(xiàn)過(guò)。

  我所了解的一家電腦公司就發(fā)生過(guò)這樣的事:總經(jīng)理在任用李某與自己感情很深,便沒(méi)有考慮太多,堅(jiān)持自己的主張。李某上任后確實(shí)給公司帶來(lái)了一定收益,但其嗜酒的毛病一直未改,在同另一公司簽訂合同時(shí)被騙,致使公司受損百余萬(wàn)元,元?dú)獯髠,至今仍未從低谷中走出。管理者一定要重視人事安排,做到慎重、慎重、再慎重?

  以擅長(zhǎng)的方式進(jìn)行管理 我曾經(jīng)向許多企業(yè)的管理者問(wèn)過(guò)兩個(gè)問(wèn)題:一是“你如何對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理”;二是“你是否以你擅長(zhǎng)的方式進(jìn)行管理”。對(duì)第一個(gè)問(wèn)題,幾乎所有的被問(wèn)者都能回答得有板有眼,但對(duì)第二個(gè)問(wèn)題,許多人不能給出肯定的答案。這說(shuō)明,相當(dāng)多的管理者雖然知道應(yīng)該怎樣對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理,但他們所采用的方式卻不是自己所擅長(zhǎng)的。然而古今中外成功企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程告訴我們,一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵在于管理者用自己所擅長(zhǎng)的管理方式來(lái)管理企業(yè)。

  借鑒成功企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)固然重要,但切忌生搬硬套。某種管理方式對(duì)別的企業(yè)奏效,對(duì)自己的企業(yè)未必管用,簡(jiǎn)單的移植有時(shí)還會(huì)起到負(fù)面的作用。因而,即便是向成功企業(yè)“取經(jīng)”,也要注意兩點(diǎn):一是看人家的管理方式是否與自己的管理理念存在著沖突,如果存在沖突且這種沖突不可調(diào)和,則不可強(qiáng)加借用。與其磕磕絆絆地仿效他人,倒不如用自己擅長(zhǎng)的方式進(jìn)行管理。二是要把所借鑒的管理方式“掰開(kāi)、揉碎”,使其與自己的企業(yè)文化得以融合。

  目前國(guó)內(nèi)有這樣一種傾向,認(rèn)為“外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)”,西方的管理方法、管理模式比我們的高明。不可否認(rèn),西方發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)積累了豐富的管理經(jīng)驗(yàn),但我國(guó)的具體情況與其不盡相同,甚至存在較大的差異,因此不可簡(jiǎn)單模仿,更不能全套照搬。

  找準(zhǔn)突破口

  聽(tīng)朋友講過(guò)這樣一件事:英國(guó)有所大醫(yī)院,曾久負(fù)盛名,但近十年來(lái)其聲譽(yù)卻每況愈下。新任院長(zhǎng)下決心要讓醫(yī)院重振雄風(fēng),但醫(yī)院太大,部門又多,如果全面整頓一是時(shí)間漫長(zhǎng),醫(yī)院已不能再拖;二是收效很難預(yù)料。于是,這位院長(zhǎng)經(jīng)過(guò)考查論證,最終把重點(diǎn)放在了急救室,因?yàn)榧本仁沂轻t(yī)院的窗口,引人注目,而該室的工作人員作風(fēng)散慢,患者對(duì)此意見(jiàn)很大。院長(zhǎng)便和其他負(fù)責(zé)人討論后決定:進(jìn)入急救室的每一位病人必須在60秒內(nèi)得到合格護(hù)士的良好護(hù)理。不到一年,該醫(yī)院的急救室就成為全英國(guó)所有醫(yī)院急救室的楷模,又過(guò)了一年多,整個(gè)醫(yī)院都脫胎換骨了。

  這個(gè)故事可以給我們的企業(yè)管理者,尤其是試圖讓企業(yè)現(xiàn)狀有所改變的企業(yè)管理者帶來(lái)這樣的啟示:要想割除弊端,有所建樹(shù),必須找準(zhǔn)突破口,即在何處以及如何才能獲得發(fā)生影響的結(jié)果。尋找突破口說(shuō)起來(lái)容易,做起來(lái)卻非易事:首先要考慮論證,權(quán)衡從何處著手;其次要選擇力所能及的部門進(jìn)行嘗試,以使取得成效,這樣才能以點(diǎn)帶面,達(dá)到預(yù)期效果。

  善于從反面思考問(wèn)題好的管理者往往不是頤指氣使、高高在上的指揮者,而是一個(gè)善于傾聽(tīng)的人。所謂善于傾聽(tīng),不是簡(jiǎn)單的聽(tīng)取下屬的意見(jiàn),而是運(yùn)用腦子進(jìn)行思考,得出自己獨(dú)到的結(jié)論。這就要求管理者一要虛懷若谷,平易近人,不要讓下屬產(chǎn)生太大的距離感;二是要有獨(dú)特的思維,不能人云亦云。比如,下屬向你推薦A做一個(gè)大部門的經(jīng)理,理由是A在某部門任主管時(shí)多次顯示出其處理危機(jī)的能力。這個(gè)理由不可謂不充分,但若從反面去考慮,卻不盡然:為什么A會(huì)碰到那么多的危機(jī)?他為什么沒(méi)有在危機(jī)出現(xiàn)之前去化解它們,而只是在危機(jī)出現(xiàn)后去處理呢?

  可見(jiàn),只的善于傾聽(tīng),并在傾聽(tīng)中從反面思考,才能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,也才能在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的過(guò)程中不斷提高自己的管理水平。

  打破等級(jí)界線,挖掘職工潛力 提起通用電器公司,可謂家喻戶曉,長(zhǎng)期以來(lái)它一直是同行業(yè)中的佼佼者,其經(jīng)營(yíng)范圍大到設(shè)計(jì)建造十億美元的發(fā)電廠,小到生產(chǎn)不到一美元的燈泡。公司的年銷售額高達(dá)六百多億美元,其財(cái)富超過(guò)了一些中小國(guó)家的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值,說(shuō)它富可敵國(guó)一點(diǎn)都不過(guò)分。

  通有電器公司輝煌業(yè)績(jī)的取得與其新型的管理方式是分不開(kāi)的,公司是以全新的管理理念贏得人心的。在管理決策過(guò)程中,公司注意調(diào)動(dòng)員工的積極性,打破部門等級(jí)之間的界限,鼓勵(lì)員工樹(shù)立“非等級(jí)觀念”,在處理事情時(shí)排除身份、背景、環(huán)境的干擾,激發(fā)他們用之不竭的工作干勁。

  公司定期召開(kāi)一個(gè)為期三天的研討會(huì),與會(huì)成員是管理人員從公司各階層中挑選出的員工。會(huì)議第一天,由一位主持者擬定一個(gè)大體的活動(dòng)日程,然后便自動(dòng)退出。接下來(lái)與會(huì)人員分成五至七個(gè)小組,開(kāi)始為期一天半的研討,第三天會(huì)議主持者重新回到研討會(huì)上,聽(tīng)取代表的發(fā)言,主持者對(duì)代表的提議只能做出三種選擇:當(dāng)場(chǎng)同意;當(dāng)場(chǎng)否決;進(jìn)一步詢問(wèn)情況。許多提議被采納后迅速得以實(shí)施并取得了很好的效益,這種群策群力的活動(dòng)為公司節(jié)省了大量的時(shí)間和金錢。

  相反,國(guó)內(nèi)一些企業(yè)的管理模式,有不少仍固守“老板號(hào)令一切,下面埋頭苦干”的老套路。領(lǐng)導(dǎo)高高在上,不了解下情,員工消極被動(dòng)地工作,沒(méi)有主動(dòng)性,員工和領(lǐng)導(dǎo)層等級(jí)分明,溝通更談不上。有的國(guó)有企業(yè),下層員工一年也見(jiàn)不到經(jīng)理一面。此外國(guó)內(nèi)不少企業(yè)缺少一個(gè)上通下達(dá)的中介,工會(huì)只是徒有虛名。員工沒(méi)有主人翁意識(shí),積極性得不到發(fā)揮,企業(yè)的效益就可想而知了。

  顧客第二

  “顧客第二”決不是不重視顧客,而是說(shuō)作為一個(gè)管理者,必須理解如何才能做到顧客滿意。美國(guó)羅氏旅游公司的老板羅森的經(jīng)營(yíng)之道在于:別人把盡力討好顧客放在第一位,他則把重心放在公司員工身上,也就是說(shuō)“員工第一”!在這種思想指導(dǎo)下,他首位的工作是建立的效的員工團(tuán)隊(duì),激發(fā)員工們的忠誠(chéng)度與進(jìn)取心,鼓勵(lì)員工們打破傳統(tǒng),最后營(yíng)造出一個(gè)快樂(lè)的工作環(huán)境,產(chǎn)生令人震驚的工作效果。

  羅森先生把給員工營(yíng)造一個(gè)“快樂(lè)的工作環(huán)境”與創(chuàng)造“令人震驚的工作效果”并列在一起,這說(shuō)明他十分清楚,沒(méi)有一個(gè)令員工感到滿意的環(huán)境,就無(wú)法創(chuàng)造出好的經(jīng)濟(jì)效益;蛘哒f(shuō),沒(méi)有員工發(fā)自內(nèi)心的熱情與進(jìn)取心,就無(wú)法取悅顧客,使顧客滿意。

  欲取于外先安于內(nèi),試想一個(gè)員工技能低下,怨氣沖天,公司怎么能生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品,又怎能對(duì)顧客微笑服務(wù)呢? 生產(chǎn)靠員工,銷售靠員工,按現(xiàn)代行話說(shuō):營(yíng)銷即人。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō),“員工第一”正是為了“顧客第一”。

  附: 失敗的領(lǐng)導(dǎo)者 具有下列特征的領(lǐng)導(dǎo)者,將會(huì)使成功成為泡影:

  1、對(duì)別人漠不關(guān)心。粗心大意從不關(guān)心別人的領(lǐng)導(dǎo)者很難爬到頂峰,更不能組成一個(gè)強(qiáng)而有力的工作團(tuán)隊(duì)。
  2、前途茫然,沒(méi)有未來(lái)的方向感。成功的領(lǐng)導(dǎo)者絕對(duì)不滿足現(xiàn)狀。但是失敗的領(lǐng)導(dǎo)者都安于現(xiàn)狀,不思改變之道,對(duì)未來(lái)對(duì)有方向感,過(guò)一天算一天。
  3、 冷酷、高傲而自大。很難親近,擺個(gè)臭架子,從來(lái)不聽(tīng)部屬的建議與忠告以自我為中心。
  4、懷抱疑心。把所有的資料都當(dāng)成最高機(jī)密,不愿與部屬分享,更不愿意將一定的決策權(quán)下放。
  5、事必躬親。凡事都必須經(jīng)過(guò)他的手才能放心,授權(quán)從未發(fā)生過(guò),他認(rèn)為凡事自己來(lái)做,又快又好,又有成就感。
  6、身邊都是小人。在他的眼里,環(huán)繞著他的人都是小人,以小人的眼光看人,天下盡是小人。
  7、不會(huì)察言觀色。不懂得員工的心,自以為是,認(rèn)為自己對(duì)得起自己就已經(jīng)很偉大了。
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